SUSTAINABLE PERFORMANCE

Fredag morgon och jag skall om en liten stund packa min väska för att åka iväg på intern tvådagarsaktivitet uppe i Jönköping. Turligt nog har jag några minuter på mig till att skriva veckans sista blogginlägg innan dess. Vi har nämligen den självklara regeln att vi inte sitter och ”leker” med våra laptops under våra möten då detta stör koncentrationen alldeles för mycket.

Tidigare i veckan påbörjade jag, som du förhoppningsvis har noterat, en serie av inlägg kring nästa generations medarbetarundersökning. I dagens inlägg tar jag fasta på en mycket väsentlig metodfråga, nämligen styrkan i att medarbetarundersökningen har ett tydligt fokus till skillnad mot de allra flesta av dagens medarbetarundersökningar. Hittills är det snarare regel än undantag att en medarbetarundersökning ha flera fokus eller i värsta fall saknar fokus över huvudtaget. Varför är det då viktigt att fokusera medarbetarundersökningen på det sätt som görs i nästa generations medarbetarundersökning? De främsta skälen till detta menar jag är följande:

Ø      När man genomför och konstruera en medarbetarundersökning så gör man det naturligtvis i syfte att få svar på något man som arbetsgivare vill veta. Ju fler ”saker” man vill veta dess mindre fokus eller dess fler fokus riskerar man att få i sin undersökning. Det är i detta sammanhang väldigt sant att ”som man frågar får man svar” d v s ju fler svar man är ute efter ju fler frågor måste man ställa. Ur både ett respondent- och ett analysperspektiv ökar komplexiteten och osäkerheten med antalet frågor och frågeområden som berörs.

Ø      Eftersom det alltid är riskabelt att dra några slutsatser av enstaka frågeställningar, vilket tyvärr är mycket vanligt misstag i samband med dagens medarbetarundersökningar, så blir ofta antalet frågor väldigt stort om medarbetarundersökningen inte är klart fokuserad. Ur ett metodperspektiv vet man att det svårare och svårare att få rimliga värden undersökningens validitet och reliabilitet ju fler frågor det är. Det är naturligtvis därför som det endast är försvinnande liten andel av dagens medarbetarundersökningar som kan visa på några validitets- och reliabilitetsvärden.

Ø      Syftet med en medarbetarundersökning är att få underlag för att förbättra medarbetarnas arbetsmiljö eller arbetsförutsättningar som vi säger inom Sustainable Performance. Av denna anledning är det naturligtvis oerhört väsentligt att den data som kommer ut från medarbetarundersökning blir dels så säker (validitet och reliabilitet) som möjlig och dels så enkel som möjlig att analyser och dra slutsatser av. En medarbetarundersökning utan eller med flera fokus är förstås betydligt svårare att dra slutsatser ifrån i förhållande till nästa generations medarbetarundersökning som fokuserar endast på ett område. Sustainable Performance ”Prestationsanalys” fokuserar endast på de prestationspåverkande arbetsmiljöfaktorerna, därför är betydligt enklare och säkrare att dra slutsatser kring vilka förbättringar som bör göras för att öka organisationens prestationsförmåga.

I nästa vecka, med början på måndag, kommer jag att fortsätta med mer information kring nästa generations medarbetarundersökning. Kan du inte vänta till dess kontakta då [email protected].

Ha nu en riktigt härlig sensommarhelg (prognoserna lovar ju nästan sommarväder) önskar

Gert Ohlin

Torsdag morgon och jag skall om en liten stund ge mig ut på vägarna igen, för en gångs skull behöver jag inte lämna Smålandsgränsen. Innan jag går ut och starta bilen tänker jag fortsätta med mina inlägg kring nästa generations medarbetarundersökning.

Nästa generations medarbetarundersökning har till skillnad mot dagens medarbetarundersökningar särskilt anpassade enkäter för cheferna i organisationen. Varför det, undrar du kanske? Jo, svaret är i grunden väldigt givet baserat på följande:

Ø      Chefer och medarbetare har olika roller i verksamheten

Ø      Det är väsentligt att även analysera chefernas förutsättningar att utöva ledarskap

Ø      När chefer besvarar en traditionell medarbetarundersökning blir resultatet i princip alltid att chefernas arbetsmiljö framstår som avsevärt bättre än medarbetarnas. Detta går stick i stäv med den data och den kunskap vi idag har om chefers arbetssituation. Med andra ord fångar inte alls dagens medarbetarundersökningar den verklighet som majoriteten chefer lever i.

Det är mot denna bakgrund som nästa generations medarbetarundersökning bygger på två olika frågeformulär/enkäter, en för medarbetare och en annan för cheferna. Eftersom jag och mina kollegor redan arbetar med nästa generations medarbetarundersökning har vi förstås hunnit samla in en hel mängd data över chefernas arbetsförutsättningar. Vi ser tydliga samband mellan chefernas förutsättningar att utöva ledarskap och medarbetarnas arbetsmiljö. Av denna anledning rekommenderar vi alltid våra kunder att först börja med att rätta till chefernas arbetssituation. Så snart denna förbättrats ser vi direkt effekterna i medarbetarnas upplevelser av sin arbetssituation. Med andra ord betalar sig en satsning på förbättringar av chefernas arbetsförutsättningar dubbelt upp! Dels får man chefer som presterar bättre och dels förbättras medarbetarnas arbetssituation vilket i sin tur direkt påverkar deras prestationer i positiv riktning – tala om en win – win situation!

I morgon kommer jag att fortsätta med mer information kring nästa generations medarbetarundersökning. Kan du inte vänta till dess och/eller du är intresserad av mer information kring vår särskilda medarbetarundersökning för chefer, kontakta då [email protected].

Ha nu en trevlig torsdag och njut av ärtsoppan och pannkakorna på lunchen önskar

Gert Ohlin

Onsdag eftermiddag och jag tar mig en liten paus som jag utnyttjar till en kopp kaffe (bra för humöret enligt tidningsuppgifterna i går) och att skriva en fortsättning på gårdagens blogginlägg nästa generations medarbetarundersökning.

Dagens inlägg tar utgångspunkt i det jag skrev i går kring de vanligtvis långa ledtiderna i samband med resultatåterföringen från en medarbetarundersökning.

Nästa generations medarbetarundersökning (som vi inom Sustainable Performance naturligtvis redan levererar) har i förhållande till majoriteten av dagens medarbetarundersökningar betydligt kortare ledtider när det gäller återföringen av resultaten till kunden. Enligt den bild jag har fått av marknaden ligger de flesta ledtiderna på omkring tre till fyra veckor efter avslutad datainsamling. Jag menar att detta är en oförsvarligt lång tid, istället bör det handla om någon enstaka vecka eller några få dagar tills en komplett resultatrapport levereras. Varför är det då viktigt att resultatet redovisas i så nära anslutning som möjligt till själva kartläggningen?

Ø      En medarbetarundersökning är mycket av en färskvara, dessutom sker förändringar hela tiden och i allt snabbare takt. Hur intressant/värdefullt är det t ex att få ett resultat i mitten på oktober på en kartläggning som genomfördes i början på september eller i slutet på augusti? Under den tid som förflutit kan flera saker ha inträffat som, om dessa hade skett tidigare, skulle påverka resultatet i en eller annan riktning. Skall resultatet av medarbetarundersökningen ligga till grund för en utveckling av verksamhet och medarbetarnas arbetsförutsättningar (arbetsmiljö) är det viktigt att beslutsunderlaget är så aktuellt som möjligt. Planerade förändringar kan bedömas mot resultatet och därefter vägas in i beslutsunderlaget.

Ø      Medarbetare som besvarar en enkät som berör deras arbetssituation får automatiskt förväntningar på förbättringar. Denna förväntan är viktig att svara upp på, inte minst när det gäller att återkoppla resultatet och redovisa de slutsatser som arbetsgivaren dragit av resultatet. Jag menar att resultatredovisningen till medarbetarna bör ligga inom den tidsrymd som minnet medger d v s inte senare än att medarbetarna kommer ihåg frågeställningarna i stora drag. Enligt min uppfattning talar vi i detta sammanhang om två till maximalt tre veckor.

Ø      Sist men inte minst är viktigt att hålla momentum i processen runt en medarbetarundersökning. De resultatmottagande cheferna är vanligtvis mycket nyfikna (vissa har förväntningar andra farhågor) på resultatet och sitter ofta och väntar på detta. Ju längre de får vänta dess mindre intressant blir resultatet. Skulle resultatet vara nedslående är det väldigt enkelt för en chef att förklara bort detta ju längre bort i tiden som kartläggningen gjordes.

I morgon kommer jag att fortsätta med mer information kring nästa generations medarbetarundersökning. Kan du inte vänta till dess kontakta du [email protected]

Trevlig lillördag önskar

Gert Ohlin

Tisdag kväll och jag är tillbaka på Arlanda efter en givande dag uppe i Umeå.

Kvällens inlägg är början på en rad inlägg kring mitt absoluta favoritämne – ”nästa generations medarbetarundersökning”. Tidigare idag överhörde jag ett mobiltelefonsamtal (det var helt oundvikligt eftersom mannen ifråga skrek så det hördes nästan över hela flygplatsen) där en medarbetarundersökning var det stora samtalsämnet. Mannen ifråga försökte på alla vis i världen att få sin HR-avdelning att redigera resultatet, ”ett sådant här (svordom)-resultat kan jag ju bara inte visa upp, det begriper du väl?”. När jag såg hans svettande och röda ansikte slog det mig att jag måste blogga lite mer om det här med medarbetarundersökningar.

Eftersom jag och mina kollegor sedan några år tillbaka arbetar med nästa generations medarbetarundersökning kan jag enkelt sätta mig in i den frustration som många chefer känner idag när de får höra talas om en medarbetarundersökning. Det som sedan länge präglat medarbetarundersökningar och fortfarande gör är i huvudsak följande:

• Orimligt långa ledtider, t ex flera veckors väntan på resultatet

• Chefer och medarbetare svarar på exakt samma frågeställningar, vilket naturligtvis är helt absurt eftersom rollerna och förutsättningarna är så olika

• Frågeformulär utan något egentligt fokus (”när vi ändå fråga kan vi väl fråga om det här också”) och ofta ett enda virrvarr av frågor

• Vetenskaplig dokumentation och förankring saknas nästan alltid

• Sällan redovisas relevant reliabilitets- respektive validitetsdata (därför att detta nästan alltid saknas), vilket gör att några slutsatser av värde är omöjliga att dra. Ändå händer det varje dag att beslut fattas med utgångspunkt i resultatet av en medarbetarundersökning. Inom vilket annat område fattar man beslut baserat på ett sådant bristfälligt beslutsunderlag?

• Resultatrapporterna ofta enbart en mängd statistiska uppgifter utan relevant analys, vilket gör att den statistiskt okunnige chefen lätt drar helt fel slutsatser, t ex drar en slutsats av resultatet för en enskild frågeställning.

• Svårtolkade resultat om syftet är att åstadkomma förbättringar av medarbetarnas arbetsförutsättningar (arbetsmiljö). Sällan leder en medarbetarundersökning idag till konkreta och mätbara förbättringar. Den vanligaste platsen för en medarbetarundersökning är som utfyllnad i bokhyllan.

• Ofta ett kostsamt sätt att ta tempen på hur medarbetarna upplever sin arbetssituation. I allt för många verksamheten har det gått slentrian i det här med medarbetarundersökningar d v s man kör på utan att reflektera i de gamla invanda hjulspåren.

• Ses ofta som ett nödvändigt ont (Statens krav på internkontroll över den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen) och så fort det blir sämre tider är detta en aktivitet som enkelt kan ställas in, d v s när det som bäst behövs gör man ingen.

• Ogillas ofta av cheferna på låg- och mellannivå som inte ser någon nytta utan tvärtom oftast endast ser det som problemskapande

I morgon och ytterligare några dagar framöver kommer jag att berätta om den nästa generations medarbetarundersökning. Den är något helt annat, nämligen ett ovärderligt verktyg i företagets ständiga förbättringsarbete.

Ha en trevlig tisdags kväll önskar

Måndag eftermiddag och jag sitter här på Arlanda och inväntar ett möte som jag skall ha senare i eftermiddag.

I fredags stack jag ut hakan ordenligt och utlovade en serie av inlägg här på bloggen kring ”det långsiktigt hållbara ledarskapet”. Under helgen har jag tänkt vidare på det här och kommit fram till att jag faktiskt ändrar mig. Du som hade sett framemot denna serie av inlägg behöver nu inte bli lottlös, tvärtom kommer du att kunna få ta del av betydligt mer kring ”det långsiktigt hållbara ledarskapet. Jag beslutade mig nämligen i helgen för att istället skriva ett tiotal tips kring detta viktiga ämne. Du som ännu inte anmält dig för en gratis prenumeration av våra veckovisa tips kan enkelt göra detta på [email protected] , ange bara din e-postadress och skriv att du från och med nu vill ha en gratisprenumeration på våra tips.

Bilden ovan tog jag under helgens MC-tripp till Oknö, utanför Mönsterås mellan Kalmar och Oskarshamn, som troligen samtidigt blir en av säsongens sista turer, fast vem vet det kanske kommer ännu en Brittsommar.

Ha nu en härlig vecka önskar

Gert Ohlin

Fredag eftermiddag och jag har en stund över innan det är dags att ta helg igen. Dagens inlägg kommer att bli det första en rad av inlägg kring ”det långsiktigt hållbara ledarskapet”. Att jag kommer att dela med mig av mina tankar kring detta ämne är väldigt naturligt eftersom det långsiktigt hållbara ledarskapet är en bärande del i mitt dagliga värv inom Sustainable Performance. Har du inte varit inne på vår nya hemsida så gör gärna det www.sperab.se .

Från och med måndag i nästa vecka kommer jag närmare att gå in på vad som krävs för att få till ett långsiktigt hållbart ledarskap genom att redogöra för var och en av de allra viktigaste förutsättningarna, se nedan:

Ø      Tid att ägna åt ledarskap

Ø      Ett rimligt antal medarbetare

Ø      Tydliga förutsättningar för verksamheten i termer av vision, strategier och mål

Ø      Rimliga krav uppifrån

Ø      Trygg i rollen som ledare och chef

Ø      Empatisk förmåga och ett klart intresse för människor

Ø      En stark övertygelse att ledarskap handlar om att stödja och stötta medarbetarna att nå de uppsatta målen

Ø      En ödmjuk inställning till uppdraget som ledare

Ø      Förmåga att lyssna och kommunicera rakt och tydligt

Ø      Förmåga att entusiasmera och motivera

Som du konstaterar kommer de närmaste två veckornas inlägg att enbart handla om hur man kan lyckas få till ett långsiktigt hållbart ledarskap. Jag hoppas att du liksom jag ser framemot vad som kommer ske här på min blogg.

Innan jag avslutar och tar helg vill jag till sist kommentera bilden ovan, som jag tog under mitt hetaste uppdrag den här veckan.

Ha en nu en skön av avkopplande helg så hörs vi igen på måndag!

Gert Ohlin

Torsdag kväll och jag sitter här på Skycity på Arlanda och väntar på min kvällsmat. I väntan på den rimmade laxen jag beställt tänker jag fördriva tiden med några rader kring dagens upplevelser här uppe i Stockholm.

Tidigare idag på förmiddagen hade jag förmånen att få träffa en ganska nytillträdd VD hos en av våra uppdragsgivare. Varje gång jag har turen att få träffa en företagsledare med den klokskap som jag mötte tidigare idag, blir jag SÅ glad. Tyvärr är det lite väl sällan som jag får tillfälle att bli så glad som jag blev idag. Nu undrar du säkert hur jag definierar ”klokskap” i det här sammanhanget? Gör du det så kommer mitt svar på vad jag lägger i detta begrepp här nedan:

Ø      En stor portion ödmjukhet inför uppdraget

Ø      Distans till den egna betydelsen för verksamheten

Ø      Respekt för och uppskattning av kompetens och medarbetare i organisationen

Ø      Prestigelöshet i kombination med ett öppet sinnelag

Ø      Varm och empatisk i kombination med en professionell hållning

Ø      En bred kompetens och erfarenhet från flera olika funktioner

Ø      Sist men inte minst – goda ledaregenskaper

Med detta i minnet kommer jag strax att kasta mig över den rimmade laxen.

Ha en trevlig torsdagskväll önskar

Gert Ohlin

Onsdag eftermiddag och jag håller på att packa väskan inför morgondagens övningar uppe i huvudstaden. Innan jag åker iväg tänkte jag skriva några rader här på bloggen.

Nu är verkligen hösten här på allvar, regnet det bara öser ned och man börjar så smått undra hur mycket vatten det finns i molnen. Jag är ingen höstmänniska det märker jag varje höst, tänkt hur härlig våren är jämförelsevis. Det som jag har svårast för på höstarna det är inte det våta och trista vädret, det är istället mörkret som lägrar sig över oss. Snart är det mörkt både när man går till och från jobbet.

I går tog jag del av en hel mängd illavarslande nyheter från mitt favoritland Italien, hur skall det bara går det vackra landet med dess totalt havererade ledarskap och ekonomi? Det ser illa ut nu för länderna runt Medelhavet och i och med att dessa är så pass stora ekonomier så riskeras stabiliteten inom hela EU.

Ha en trevlig onsdagkväll!

Gert Ohlin

Tisdag kväll och jag har precis kommit hem efter ett tvådagars besök uppe i Stockholm och i Östergötland. Eftersom timmen är ganska sen, så blir dagens inlägg lite kort.

Under finanskrisen 2008 skrev jag flera gånger inlägg kring psykologin bakom krisen och lågkonjunkturen som drabbade stora delar av världen. Nu i höst börjar jag att känna igen de mesta från 2008. Allt fler verksamheter rustar sig för tuffa tider och man gör det genom att dra hårt i bromsen, ingen vill riskera att bromsa för sent. Summan av alla dessa inbromsningar inför ett väntat hot kommer med all säkerhet att skapa en djup lågkonjunktur igen. Tänk om du som bilförare bara tvärbromsade mitt på vägen bara för att du är rädd för att ett hinder eventuellt skulle dyka upp framför dig? Förutom att du själv blir stående på vägen tvingar du alla bakomvarande bilister att göra precis som du och helt plötsligt står hela trafiken stilla, bara för att ”du” blev rädd att för något skulle hända. Det jag märker genom alla mina kontakter idag, är faktiskt något väldigt liknande.

Kvällens råd från mig blir därför att vänta med att bromsa tills faran är ett verkligt faktum!

Gert Ohlin

Måndag kväll och jag har precis kommit tillbaka till mitt hotell här i Stockholm efter en trevlig kundmiddag några kvarter härifrån. Innan huvudkudden får sällskap tänker jag redovisa ytterligare ett av arbetsplatsens olika ansikten.

Den här veckan kommer jag att inleda på bästa möjliga sätt, nämligen med att berätta om den ”glada” arbetsplatsen. Den ”glada” arbetsplatsen är tyvärr inte helt vanlig, men tro mig den finns lite här och där över vårt avlånga land. När du kommer till den ”glada” arbetsplatsen behöver du inte tvivla, det märks mycket tydligt. Det som främst karaktäriserar den ”glada” arbetsplatsen är de glada minerna och den mänskliga värme och omtanke som präglar både de interna och externa relationerna. När man kommer till en ”glad” arbetsplats märker man det redan i receptionen och väl inne på arbetsplatsen så både ser och hör man tydligt vart man kommit. De glada skratten, den positiva uppsynen och det mycket välkomnande beteendet kan du aldrig ta miste på.

Vad är det då som ligger bakom att en arbetsplats blir en ”glad” en sådan? Enligt min uppfattning handlar det i huvudsak om följande:

Ø      Medarbetarna har bra/utmärkta arbetsförutsättningar vilket gör att de känner en stor arbetsglädje, trygghet och framtidstro.

Ø      En ledning som inser betydelsen av ett positivt och öppet klimat och som därför går före och visar vägen genom att själva utstråla glädje och möjlighetsinriktning.

Ø      Enskild stark eller några få starka personer som genom sin egen glada och positiva attityd sätter normen för övriga

Ø      En tydlig och förankrad värdegrund som främjar glädje och positivt tänkande och agerande

Ha nu en trevlig vecka, även om du inte har förmånen att få arbeta på en ”glad” arbetsplats.

Gert Ohlin

Fredag eftermiddag och efter det här lilla inlägget tänker jag börja fira helg.

Tidigare i dag på förmiddagen ringde en kollega som jag inte talat med på nästan 15 år och bad om min referens i samband med arbete. När vi talades vid nu kändes det som om det bara var någon månad sedan vi arbetade ihop, tänk var tiden far i väg.

Reaktionerna på gårdagens inlägg kring den ”allvarliga” arbetsplatsen lät inte vänta på sig. Tydligen lyckades jag beskriva en situation som tyvärr inte är helt ovanlig. Kopplat till detta hoppas jag innerligt att inte så är fallet när det gäller igenkänningen av den ”tysta” arbetsplatsen.

Med den ”tysta” arbetsplatsen menar jag en arbetsplats där det är väldigt ”lågt i tak” d v s där man aktar sig väl för att kollegor emellan tala om förhållandena på arbetsplatsen och där det inte är ok att framföra kritiska synpunkter vare sig till ledningen eller till någon annan. På en ”tyst” arbetsplats är ofta även tonläget väldigt lågt i likhet med vad som gäller på den ”allvarliga” arbetsplatsen. På en ”tyst” arbetsplats blir samtalet med kollegorna ofta väldigt begränsat och ytligt vilket påverkar arbetsgemenskapen negativt. Misstänksamheten mot varandra och mot ledningen är ofta väldigt stor på en ”tyst” arbetsplats.

Enligt min uppfattning kan en arbetsplats bli tyst av i första hand följande två skäl:

Ø      En auktoritär ledning som inte klarar någon opposition (t ex som Vitryssland)

Ø      Avsaknad av en levande och förankrad värdegrund som

Innan jag önskar dig en riktig kanonhelg vill jag bara berätta att nästa veckas första inlägg kommer att behandla något betydligt trevligare än den ”tysta” arbetsplatsen nämligen den ”glada” arbetsplatsen.

En kanonhelg önskar

Gert Ohlin

Torsdag kväll och jag har precis kommit hem efter några dagars vistelse uppe i Värmland. På vägen hem i bilen funderade jag en del kring rubriken på dagens blogginlägg. Gårdagens inlägg kring den ”sura” arbetsplatsen ersätts idag med en kort beskrivning av ett annat av arbetsplatsens olika ansikten, nämligen den ”allvarliga” arbetsplatsen.

Åtskilliga gånger under min 28-åriga konsultkarriär har jag besökt arbetsplatser som stämmer väl in med de egenskaper som jag menar präglar arbetsplatser som man kan beteckna som ”allvarliga”. Ofta möter man det ”allvarliga” ansiktet redan i receptionen/entrén genom dess tydliga strikthet utan någon som helst välkomnande atmosfär. Den strikta fysiska miljön på den ”allvarliga” arbetsplatsen betonas ytterligare av medarbetarnas allvarliga och strikta uppsyn. Man får en stark känsla av att kulturen på arbetsplatsen ”belönar” den som kan se mest allvarlig eller strikt ut. Ofta betonas detta ytterligare av den klädkod som råder på arbetsplatsen. I morgon kommer jag att belysa den ”tysta” arbetsplatsen vilken har en del släktdrag med den ”allvarliga” arbetsplatsen, inte minst genom att tonläget mellan medarbetarna ofta är påtagligt lågmält, nästan viskande. På den ”allvarliga” arbetsplatsen glider man ofta fram i korridorerna, här finns varken spring eller något klampande. Det främsta kännetecknet på den ”allvarliga” arbetsplatsen är förstås att leenden, glada miner och skratt i princip aldrig förekommer, detta skulle i så fall strida mot kulturen (vi är här bara för att arbeta, inte för att ha roligt).

Vilka kan då de bakomvarande faktorerna vara till att en arbetsplats får ett allvarligt ansikte? Enligt min erfarenhet tror jag att följande har ett avgörande inflytande på detta:

Ø      Verksamhetens art, t ex koncernledningskontor, myndigheters och förvaltningars centrala ledningsfunktioner, på dessa arbetsplatser hanterar man ofta en mängd ”allvarliga” frågor + att medarbetarna ofta har en mycket hög utbildningsnivå.

Ø      Osäkert, auktoritärt, eller okänsligt ledarskap som ofta lever i den felaktiga tron att ett strikt och allvarligt internt förhållningssätt är en framgångsfaktor

Ø      En företagskultur som motverkar ett öppet och positivt förhållningssätt gentemot varandra

Trevlig torsdag kväll önskar

Gert Ohlin

Värmland, onsdag kväll och jag har precis inkvarterat mig på mitt hotell för natten. Innan jag går ut och ta en bit mat tänker jag hålla mitt löfte att skriva några rader kring arbetsplatsens olika ansikten. Innan jag går in närmare på detta vill jag definiera vad jag menar med arbetsplats. När jag fortsättningsvis under temat ”arbetsplatsens olika ansikten” skriver arbetsplats menar jag avdelning/enhet eller grupp d v s inte ett helt företag eller myndighet/förvaltning. Endast i mycket sällsynta undantag kan ett helt företag eller myndighet/förvaltning ha ett och samma ansikte.

I dag tänker jag beskriva vad som karaktärisera den ”sura” arbetsplatsen eller i vart fall de arbetsplatser som jag betecknar som ”sura”. Det genomgående draget för dessa arbetsplatser är att klimatet är negativt laddat i bemärkelsen att leenden, skratt och positiva signaler hör till undantagen. I stället råder det ofta en ”sur” stämning d v s irriterad, negativ, gnällig eller destruktiv atmosfär. På den ”sura” arbetsplatsen blir man ofta impopulär om man inte är sur d v s det finns inget att vinna på att vara glad och ha en positiv inställning till arbetet. Självfallet finns det även på dessa s k ”sura” arbetsplatser alltid enskilda individer som vågar går mot strömmen och vara positiva och glada.

Vad kan det då vara för orsaker som ligger bakom att en arbetsplats är ”sur”? Enligt min erfarenhet är det ofta någon eller en kombination av några av följande orsaker som ligger bakom att en arbetsplats har ett ”surt” ansikte:

Ø      Bristfälliga arbetsförutsättningar rent allmänt (dålig arbetsmiljö)

Ø      Bristfälligt eller uteblivet ledarskap

Ø      Enskild stark person eller några få starka personer som får energi eller makt genom att skapa ett ”surt” klimat

Ø      En bristfällig eller en svagt utvecklad företagskultur

Ø      Avsaknad av gemensamma värderingar/gemensam värdegrund

Ha en trevlig onsdag kväll önskar

Gert Ohlin

Tisdag kväll och jag har precis kommit hem efter att ha sett Växjö Lakers första elitseriematch. Nej, jag var inte i Göteborg och såg matchen mot Frölunda trots att jag besökt staden tidigare idag. Jag såg matchen på storbild i helt nybyggda Vida Arena tillsammans med några tusen andra Lakers fans. Tyvärr blev det förlust för Lakers i första elitseriematchen men redan på torsdag är det match igen uppe i Luleå och då finns chansen till seger igen även om motståndet blir väldigt tufft.

Nog om ishockey nu och över till mitt allra största intresse d v s vad som sker ute på arbetsplatserna. Från och med idag och några dagar framöver kommer jag att dela med mig av mina erfarenheter kring det jag kallar för ”arbetsplatsens ansikte”. Under mina dryga 25 år som arbetsplatsutvecklare har jag besökt fler arbetsplatser än jag kan räkna, troligen rör det sig minst om någonstans mellan 1 000 till 2 000 stycken. Alla dessa besök har gjort att jag lärt mig att varje arbetsplats har sitt ansikte. Dessa olika ansikten har jag grupperat i följande grupper: de sura, de allvarliga, de tysta, de ointresserade och slutligen de glada. Imorgon inleder jag med att redogöra för de karaktäriska dragen på den ”sura arbetsplatsen”.

Ha en fortsatt trevlig vecka

Gert Ohlin

Måndag lunch och jag har några minuter innan nästa uppgift för dagen pockar på sin uppmärksamhet.

Krisen för Euron blir tydligen värre dag för dag. För egen del har jag hittills mest gläds åt den låga kursen vilket gör resandet ut i Europa billigare. Nu verkar dock den ekonomiska situationen för, främst Grekland, flera EU-länder i Sydeuropa bara bli värre och värre för varje dag. Trots att jag röstade JA i folkomröstningen så börjar jag faktiskt tvivla på om Euron blir en långsiktigt hållbar valuta. Många ekonomer säger att flera av grundpelarna för en gemensam valuta saknas, t ex en gemensam finans- och skattepolitik. Det skulle inte förvåna mig om det vi upplever i dessa septemberdagar är början på slutet för Euron, i varje fall som den helt dominerande valutan i Europa. För att bli en långsiktigt hållbar valuta är det mycket som behöver förändras i EU-samarbetet och jag tror inte att den politiska viljan för detta finns idag.

Ha nu en trevlig vecka önskar

Gert Ohlin

Fredag eftermiddag och jag skall strax sätta streck för veckans arbete och övergå till att fira helg.

Mina tankar går i eftermiddag till alla som redan är och kommer att bli drabbade den dag då SAAB försätts i konkurs. Nu måste även jag flagga upp en brasklapp, för än så länge är ju inte konkursen ett faktum och så länge det finns hopp så finns det. Du som läser min blogg regelbundet vet att jag förutspådde SAABs död för flera år sedan. Trots detta avstår jag ifrån att skriva ”vad var det jag sa”. Istället hoppas jag att konkursförvaltaren, jag förutsätter att konkursen kommer i nästa vecka, hittar någon intressent som är villig att skapa fortsatt sysselsättning åt så många anställda som möjligt. Det jag fruktat hela tiden under det senaste året är det hela kommer att sluta med att någon bara köper tekniken i form av plattformar, lösningar och modeller till ett vrakpris och därmed lämna alla anställda vind för våg. Låt oss hoppas att så inte blir fallet!

Trots de mörka utsikterna för SAAB och alla dess underleverantörer och anställda hoppas jag att du får en riktigt skön och avkopplande helg.

Trevlig helg önskar

Gert Ohlin

Torsdag lunch och jag skall strax äta lunch med kollega här på Sveavägen i Stockholm innan jag därefter springer i väg på ett möte. Min dag kommer att avslutas med ett längre kundmöte uppe på Arlanda innan jag tar sista planet ned till Ronneby.

Tidigare i dag på morgonen läste jag insändare kring att ett landsting inte har någon budget eller pengar för att ersätta sjukskrivna medarbetare. I stället har man tydligen gått ut och sagt ”blir ni sjuka nu så får era arbetskamrater bara jobba desto mer”. Det här låter i mina öron som rena skämtet, för inte kan väl detta vara sanning? Om det mot förmodan ändå skulle vara så illa, så borde de ansvariga tjänstemännen och politikerna både skämmas och ta sig en ordentlig funderare. Ur mitt och Sustainable Performance perspektiv, d v s långsiktigt hållbara prestationer, är detta en hantering av personalen som är allt annat än långsiktigt hållbar.

Ett system som innebär att den som blir sjuk även måste känna dåligt samvete gentemot sina kollegor och kunder/brukare/patienter hör inte hemma i ett humanistiskt samhälle som arbetar mot visionen om en hållbar utveckling. I stället är detta uttryck för en sällsynt omänsklig kortsiktighet som jag inte kunde tro fanns kvar i Sverige år 2011.

Ha en fortsatt bra torsdag och därefter en härlig avslutning på veckan önskar

Gert Ohlin

Onsdag eftermiddag, innan nästa aktivitet har jag några minuter till förfogande för lite bloggvård igen.

Mina senaste inlägg har handlat om Performance Management och på vilket sätt som jag och mina kollegor inom Sustainable Performance arbeta med att hjälpa våra uppdragsgivare att implementera detta i sina verksamheter. I gårdagens inlägg betonade jag vikten av en kraftfull målstyrning med fokus på den kontinuerliga uppföljningen. Performance Management syftar till säkra att verksamheten blir så effektiv som möjligt och presterar goda resultat uthålligt över tiden. Saknas konkreta mål och en kontinuerlig uppföljning av dessa för att justera och förbättra verksamheten så har man inte heller något Performance Management.

Nej, nu måste jag nog sluta för att kasta mig över nästa uppgift för dagen.

Ha en trevlig lillördag önskar

Gert Ohlin

Tisdag lunch och jag har precis avslutat ett spännande möte här uppe i Upplands Väsby. Innan nästa aktivitet har jag några minuter till förfogande för lite bloggvård.

Mina senaste inlägg har handlat om Performance Management och på vilket sätt som jag och mina kollegor inom Sustainable Performance arbeta med att hjälpa våra uppdragsgivare att implementera detta i sina verksamheter. Du som är bekant med begreppet vet att målstyrning är en bärande del i Performance Management. Tydliga mål för verksamheten som bryts ned till både på grupp- och individnivå är en mycket väsentlig del av Performance Management.

Tydliga och rimliga målsättningar på alla plan inom organisationen är som sagt ovan en av grundbultarna i Performance Management. Men nu räcker det verkligen inte med att formulera mål och bryta ned dessa så långt som möjligt, helst till individnivå, för att leva enligt modellen Performance Management. Viktigare än målen är faktiskt den kontinuerliga uppföljningen av dessa. Att formulera mål är ofta betydligt enklare än att sätta en kontinuerlig uppföljning i system. Mål som inte följs upp har ingen styreffekt och är därför helt verkningslösa.

Ha en trevlig tisdag kväll!

Gert Ohlin

Måndag kväll och jag har precis kommit hem efter en utflykt till västkusten. Innan jag packar väskan för morgondagens resa upp till Stockholm tänkte jag återkomma till och fortsätta på fredagens inlägg om Performance Management.

De kommentarer jag fått på fredagens inlägg har undrat vad ”detta” är för ny ledarskapsteori. Jag har lugnat alla med att säga det inte alls handlar om någon teori utan mera en etikett på ett ledarskap som sätter fokus på att stödja medarbetarna att prestera på så hög nivå som möjligt. När en ledare har detta fokus d v s när ledaren ser som sin främsta uppgift att stödja medarbetarna att lyckas väl i arbetet då kan man tala om ett verkligt Performance Management. Jag kommer att fortsätta på detta tema senare under veckan.

Ha nu en riktigt trevlig vecka!

Gert Ohlin

Fredag förmiddag och jag tar en kort paus i mitt skrivande för att istället förmedla några tankar här på bloggen innan det blir dags för lunch.

Jag arbetar ju, som du säkert vet, inom företaget Sustainable Performance med att bidra till långsiktigt hållbara prestationer hos våra kunder. En del i detta spännande arbete går ut på att implementera vår version av ”Performance Management”. Vad är då detta? På vanlig svenska brukar vi benämna detta som det prestationsgenererande ledarskapet d v s ett ledarskap som skapar så bra förutsättningar som möjligt för att medarbetare skall kunna prestera på en hög nivå och dessutom kunna göra det hållbart över tiden. Vi arbetar ofta enligt en trestegsmodellen nedan:

1. Hur ser verksamheten ut, dess system och processer
2. Vad är medarbetarnas roll och uppgift i detta
3. Vad kan chefen göra för att underlätta och stödja medarbetarna med att lyckas

Förenklat handlar det om att ledaren måste fokusera på att skapa så optimala förutsättningar som möjligt för att medarbetarna skall kunna i lyckas i sitt arbete. Detta är lite förenklat vår modell av Performance Management.

Nu önskar jag dig en riktigt trevlig helg så hörs vi igen på måndag!

Gert Ohlin

Torsdag kväll och jag kommer strax att mellanlanda på Arlanda på vägen hem till Växjö. Efter två givande och intressanta dagar uppe i norr väntar i morgon en arbetsdag på hemmakontoret innan det blir dags att fira helg.

Efter gårdagens inlägg kring den turbulenta världsekonomin och den nuvarande påtagliga inbromsningen i konjunkturen, tänkte jag idag koppla delar av detta resonemang vidare till det här med en hållbar utveckling. Det snabba och lite nervösa agerandet som präglar stora delar av näringslivet idag beroende på oron inför den vidare konjunkturutvecklingen, är inget som främjar strävandena mot en hållbar utveckling vare sig för de enskilda företagen eller vare sig för samhället i stort. I tider som just idag handlar väldigt mycket om att agera klokt i det korta perspektivet, särskilt för alla börsnotera bolag där nästa kvartalsrapport sannolikt väger tyngre än målet om en hållbar utveckling. Det som är bra på kort sikt är nödvändigtvis inte detsamma på längre sikt, men det behöver förstås heller inte handla om någon konflikt. Däremot är det tyvärr ofta så att mer eller mindre akuta ”inbromsningsbeslut” ofta går på tvärs mot det som främjar en hållbar utveckling. Det är betydligt enklare att både tala om och agera i linje med den hållbara utvecklingen i goda tider än det är i sämre tider. I goda tider har man ”råd” att tänka och arbeta både mer visionärt och mer klokt ur ett resurs- och miljöperspektiv än man anser sig ha i när det är sämre tider.

I går vädjade jag till näringslivet att hålla huvudet kallt idag vädjar om ett mer långsiktigt agerande med ett fortsatt fokus på en hållbar utveckling.

Trevlig torsdag kväll önskar

Gert Ohlin